越川慎司　講演会講師インタビュー

働き過ぎでうつ病発症 自らの経験を基に、「週休３日」で結果を出す会社を起業

――越川さんは1996年にNTTに入社し、国内外の通信会社に転職。2005年に日本マイクロソフト株式会社に入り、いろいろな経験を経て2017年にご自身で起業されています。これまでの簡単な経歴や、企業に至った背景などをお教えください。

 

 

越川慎司　　私は大企業と中小企業という異なる規模の会社、そして、国内事業とグローバルのいわゆる外資系企業のいずれも働いたことがあります。大企業、中小企業、国内、外資の企業形態で働いた体験から、講演会に来ていただくお客様、ご依頼いただく団体の方々にはバリエーションに富んだ話はできるかと思っています。
３回の転職を経て、2017年にクロスリバーという会社を立ち上げました。前職の日本マイクロソフトでは役員を務め、WordやExcel、Power Pointなどの事業部門の責任者でした。巨大な事業の売上目標をクリアした上で、自ら役員の立場を辞し起業に至りました。

――なぜ辞められたんでしょうか。

 

 

越川慎司　　私はNTTと日本マイクロソフトにいた時に、２回精神疾患になりました。うつ病だったのですが、２週間、睡眠時間を７時間取ったら両方とも復帰できたので、かなり軽度だったとは思います。つまり、それほど寝ていなかったということなんですね。
多くの方の場合、悩みがあったり、人間関係でしんどくなってしまったり、会社にフィットしなかったりしてメンタルに支障をきたしますが、私の場合は仕事が楽しすぎて、文字通り寝る間も惜しんで働いていました。昔は残業や徹夜をすると褒められるという文化もありましたし、私自身趣味もなかったので、生活すべてを仕事に費やしていたのです。ある日の朝、出社しようと家を出る時に、靴の履き方がわからなくなっていたんです。気が付いたら、左足が革靴で、右足がサンダルでした。

 

 

――予兆もなく、急に来るんですね……。

 

 

越川慎司　　そうなんです。さすがに怖くなって、医療機関を受診したら「１回きちんと休もう」という診断が下されました。その後、NTTを辞めて、突然「アメリカに行こう」と思い立ち、英語も話せないのに渡米。そこで、アメリカのベンチャー企業に入社したのですが、その企業が敵対的買収をされてしまい、アメリカのマイクロソフトに入社することになりました。マイクロソフトには結果として11年半在籍したのですが、もともとはアメリカ本社に籍があり、ビル・ゲイツとも一緒に仕事をして、その後日本マイクロソフトに転籍した形です。

 

 

――マイクロソフト時代も、またメンタルが辛くなってしまうのですよね。

 

 

越川慎司　　日本マイクロソフトに移り、本部長を務めていた時のことでした。その時も仕事が楽しすぎたのですが、時差が17時間あるシアトルの本社の人たちとやり取りするには、日本時間で夜11時や朝３～４時などになってしまいます。１年の1/3ほどはシアトルと日本を行ったり来たりもしましたし、１年中時差ボケのような感じで、睡眠障害になり、うつ病を発症しました。
ですから、思い悩んで辛くてうつ病になったのではなく、仕事が絶好調で評価されていた時に、ポキッと折れてしまったんですね。

 

 

――そうしたご経験があって、ご自身で会社を立ち上げたんですね。

 

 

越川慎司　　家族も含めて周りには相当迷惑をかけました。このまま同じようなことを続けてまたうつ病を発症したら、３回目はもうないと思いました。残業や徹夜をせずとも、限られた時間の中で成果を上げる仕事の仕方は、マイクロソフトにいた時に教えてもらったので、それなら思い切って、週休３日の会社を作ろうと思い立ちました。
週休３日で週30時間しか働いちゃいけない会社を、今８年続けているのですが、売り上げが下がったらやめようと思っているんです。休むことがゴールではないし、週休２日より週休３日のほうが高い利益を上げられるモデルを作ろうと思っているので、徹底的に無駄なことは排除しています。社内会議も禁止しています。そういうことはAIなどITツールに任せられる部分も大きいですから。

 

 

――まさに今までの職歴が、講演会の内容や働き方改革のコンサルティングなどにも生かされているんですね。

 

 

越川慎司　　そうですね。うつ病になったこと自体はすごく残念なことではあるのですが、働き方を見直す大きなきっかけにもなりましたし、ある意味チャンスでもありました。
2017年の労働基準法の改正で、企業は従業員に残業をさせると罰金を払わなくてはいけなくなりました。昨年には建設、医療、教育関係も含めた全業種、全業態に労働時間規制が入りました。だから、多くの企業が働き方を変えるチャンスだと思うんですよね。ただ、神経をすり減らして働いている方が多いのも現状です。しかしそのやり方だと、心身ともに続かない。だからこそ、ウェル・ビーイングの状態で売り上げ、利益を追求していくことが今必要だと、多くの方が気付き始めていると思います。

 

 

――人手不足の中で、ウェル・ビーイングの状態で働くことは難しいこともあるのでは？

 

 

越川慎司　　人手不足の解決策としては、大きく２つ。人を増やすか、人を増やさなくても仕事が回っていく方式に変えるかのどちらかです。
まず、人を増やすという点で、「優秀な人材に選ばれる企業」企業にならないといけない。ただ、今の新卒の企業選定理由に「福利厚生」を重視する学生は多くなっています。有休がとりやすい、資格が取れるなどですね。優秀な人材を入れるためには、企業がホワイト化しなければなりません。
また、私の会社のように、全員が複業（副業）というケースもあります。つまり、私の会社にいる39人全員はどこかの企業に所属していて、私の会社で複業として働いてもらっているのです。私がやっている規模の会社だと、一流のコンサルタントを雇うのは難しいのですが、「複業だったらどうですか？」と聞くと、仕事をしてくれるんです。優秀な人は余力もありますし、自分が所属している企業で給料を20％上げるなんて至難の業です。でも、副業なら月に５万円、10万円が余裕で稼げる。また、企業サイドとしては、社員ではなく、副業人材を業務委託で採用することで、人を増やすこともできます。

 

 

――もう一つの人手不足の解決策、「人を増やさなくても仕事を回す方法」というのは？

 

 

越川慎司　　私の会社ではスタッフ39人で約800社とお仕事をさせていただいていますが、それはやっぱりAIを使うということが大きいですね。私には秘書がいなくて、そこを補ってくれるのがAIなんです。新幹線のチケットを取ったり、スケジュール管理をしたりなどはすべてAIがやってくれます。
人を増やすためには、例えば採用戦略を見直す、人が集まるような仕組みにする、正社員にこだわらないなどのことが挙げられると思いますが、人を増やさなくても仕事を回すには、徹底的に無駄なことやめたり、テクノロジーの力を借りたりすることが正解なんじゃないか。それが、8年に渡って私が会社を経営してやって気付いたことであり、約800社のご支援をしてわかったことですね。

 

 

――改めて越川さんの会社「クロスリバー」の取り組みについて教えてください。

 

 

越川慎司　　「クロスリバー」の目的は、先ほど申し上げた通り、週休3日で売り上げ、利益が下がらなければ、社会・会社・社員がハッピーになることを実証するということ。全世界の企業を週休3日にすることがミッションです。契約上、私たちが支援しているとは言えませんが、様々な団体や大企業が、現在進行形で週休３日を導入しようとしており、それをコンサルティングさせていただいております。

 

 

AI分析によるデータを基にした企業への提言 無駄を省き、AIを駆使する働き方への勧め

――越川さんが提言するように、徹底的に無駄を省いたり、AIを駆使したりすることが必要になりますよね。

 

 

越川慎司　　生産年齢人口はこの７年ほどで約340万人が減ってしまいます。そんななかで人を増やすと言っても、増やしたところで質が下がってしまったら意味がない。
私は、約17万3000人を対象として、1週間にどんな仕事をしているかということを、ITツールやヒアリングなどで調査しました。大企業３割、中小企業７割です。そこで判明したのが、１週間の稼働のうち39％が社内会議に費やされていたということ。しかも、この社内会議の中の74％が会議のための会議でした。さらに無駄だと思ったのは、オンライン会議をしている中での41％が内職をしていたということ。聞いているふりをして、違うことをしていたということですね。つまり、働く時間の約４割を会議に費やしているのに結論が出ない会議、しかも聞いている社員が内職をしている会議は、当然辞めた方がいいですよね。私のような第三者がきちんとデータでお示しすると、例えば会議の時間が60分のところ30分にしよう、毎週ではなく月１回でいいという判断もできます。
また、調査の結果、メールやチャットのコミュニケーションに費やす時間が12％と出ています。例えば、会議のための派手なExcelや派手なPower Pointを作成しても、成果にはまったく関係なかったりもしますし、「メール見ていますか？」というメールほど無駄なことはない。今、Slackなどのビジネスチャットは多くの企業が導入していますが、これも皆さんに聞くと、無駄だと思っている方がほとんどです。

 

 

――企業が良かれと思ってやっていることで、無駄なことがたくさんあるのですね。

 

 

越川慎司　　そうなんです。メールの出し方ひとつとっても、P（ポイント：要点）とR（リーズン：理由）とD（デッドライン：期限）、この３つを入れるだけで返答率が15％早くなることも検証結果で分かっているので、そうしたことを周知させるのも大切なことです。
残業禁止ということで、多くの企業が20時にオフィスの電気を消すのですが、そうすると近くのスターバックスやドトールやタリーズが混んでいる状態に。つまり、外で仕事をしている人が多くなるだけなので、まったく残業削減にはなっていません。だから、無駄なことをなくして、より生産的なことに時間を移行していくことが大切です。

 

 

――越川さんはライフワーク“バランス”ではなく、ライフワーク“ハーモニー”を提言していますが、これはどういった意味なのか、教えてください。

 

 

越川慎司　　私が個人的に「ワークライフバランス」という言葉に違和感を抱いています。バランスという言葉には、ワークを追及すると家庭が疎かになる、家庭に集中するとワークが疎かになるという、どちらかを優先させるとどちらかが犠牲になることを示している気がします。最近、私が出した『世界の一流は「休日」に何をしているのか』(クロスメディア・パブリッシング)を書くために調査をしたのですが、世界のエグゼクティブはワークとライフの両方の質を上げることを考えているんです。どちらかを取るとどちらかが下がるのではなく、両方上げるためにはどうしたらいいかを考えています。
しかも、世界のエグゼクティブは自分のキャリアを長期的に考えていて、20～30代でがむしゃらに働くこともあるけれど、50代になったら休みを多くするなど、全体のハーモニーを取っている人がほとんどです。つまり、ワーク・イン・ザ・ライフなんですよ。だから、仕事においてバランスを考えるより、調和を取る方がモチベーションも高く持ち続けられる気がします。

 

 

――時代によって価値観も変わってきているので、そこに対応する企業も、昔のCMであったように「24時間働けますか？」で頑張ってきた世代も、両者辛いですね。

 

 

越川慎司　　日本人の素晴らしいところは実直さです。例えば、海外で社内会議が時間通りに始まる企業はないですし、集合時間の５分前には集まったり、通勤時間でも電車に乗るのに並んだり、地震が起きてコンビニの商品が棚から落ちた時に、みんなが拾って元に戻したりする文化は日本だけだと思います。これは世界に誇るべき文化で、集団行動として右向け右ができるし、実行能力は高い。規律を守るために階層型命令組織は必要ですが、これからは自分で考えて仕事をして、キャリアを作っていかないといけないので、分散型自律組織も必要になる。だからこそ、私は全従業員が副業する時代が来るのではないかと思っています。

 

 

――昨今、大企業はダイバーシティ戦略を取って、どんどん女性リーダーを増やしていますが、そうした状況を踏まえて、女性リーダーには何が必要だと思われますか？

 

 

越川慎司　　私が出した著書『AI分析で分かった　トップ５％社員の習慣』(ディスカヴァー・トゥエンティワン)にもありますが、ビジネスパーソン１万8000人を定点カメラ・ICレコーダー・GPSで調査し、AI分析したところによると、トップ5％の社員の言動には、共通点が128個あります。例えば、文章の書き方や頷きが3.5センチ深いなどですが、その中で女性リーダーに共通する特徴のひとつに、「優秀な女性リーダーは喋り上手ではなく聞き上手」ということが挙げられます。
今、企業では上司と部下が共に感じて共に作っていく「共感・共創」関係になっています。「上司が言ったことを理解してやりなさい」ではなく、相手の意見も聞いて、相手の大変さもきちんと共感して、解決策を一緒に考えていかなきゃいけない。そうなると、上司は部下に寄り添わなきゃいけない。一方的に指示を出すだけでは、部下はついてこない。そこで、優秀な女性リーダーは7割部下に喋らせるんですよ。物静かで聞き上手な女性リーダーが圧倒的に成果を出し続けています。

 

 

――ほかにも共通点はありますか？

 

 

越川慎司　　あと、ビジネスパーソンに働き甲斐は何かということを聞くと、「承認、達成、自由」などのキーワードが出てくるのですが、優秀な女性リーダーに共通する大きな特徴として、「貢献」というキーワードが出てきます。つまり、「部下が成長している姿を見守るのが楽しい」「部下を手助けして、その部下がうまくいったことに対して、貢献したと感じる」ということです。
昔のリーダーは「俺の後ろについてこい！」という強いライオン型リーダーが多かったのですが、今は寄り添って支えてあげるリーダーの方が成果を出し続けています。優秀な女性リーダーでも部下に「自分はこれができない」と弱みを見せる人が多く、そうなると部下も弱みを見せやすくなりますし、一緒に頑張ろうという気にもなる。どちらかと言うと、ティーチャーよりコーチという感じが強いですね。答えを教えるのではなく、答えの出し方を一緒に考える。寄り添って、コミュニケーションをたくさん取って、相手を盛り立てていく。カンガルーは哺乳類の中でも一番コミュニケーションを取る動物なので、私はこうした方々をカンガルー型リーダーと呼んでいます。

 

 

講演会のテーマは多岐に渡る キーワードは「ウェル・ビーイング」

――越川さんのもとには、どのような講演依頼が多いでしょうか。

 

 

越川慎司　いろいろな内容がありますが、最近多くてビックリするのが、大企業から「社員に向けて自律型キャリアの講演をしてください」という依頼です。企業側も辞めてほしくはないと思うのですが、企業側からもう「自分たちでキャリアを考えていきなさい」というような時代が来ているのかと思うと、驚くとともに素晴らしいことだと思います。

大企業がそうした姿勢になっているということは、やっぱり社会の変革期が来ているということです。生産性の高い国である北欧のノルウェーやスウェーデンやデンマークは、3年に1回くらいの頻度で転職しています。新しい成長産業に人が移るのは正しい社会の仕組みですし、雇用の流動性のためには、社会保障も必要ですが、大企業とはいえ１つの企業にずっと居続けることがなかなか難しいと気付いている方は、先ほど私が申し上げたように振り返りの時間を設けたり、自律やキャリアを考えてみたりすることが現実的かなと思います。

 

 

――講演テーマはどのようなものが多いでしょうか。

 

 

越川慎司　　テーマとして多いのは、時間を生み出す「タスク・マネージメント」ですね。本を出した影響もあると思いますが、経営側からのご依頼では「働き方改革」「休み方改革」「謝罪の極意」といったテーマも多いです。

それもすべて、「ウェル・ビーイング」が今一番のキーワードになっている気がしています。資産としての従業員ということが、これから非常に重要になってくるので、従業員が精神的にも肉体的にも健康である状態を維持しつつ、ビジネスを営むということが昔よりも求められていますし、経営戦略の1つとして捉えられるようになってきた証拠でもあると思います。働き方改革は、どちらかというと残業無くすという引き算の話だったものが、これからは事業生産性を高めるためにダイエットした時間をどこに当てるのかに話題の重心が移ってきています。例えば、育成に充てるのであれば「学び方改革」になると思いますし、事業開発に時間を費やすのであれば「稼ぎ方改革」になる。働き方改革を一段落終えた企業が、次の方向性をどうしていったらいいのかを知りたい場合、我々が仕事をしている約800社のデータを基にエビデンスをご紹介することができるかなと思います。

 

 

――越川さんの今後の展望と目標について、お聞かせください。

 

 

越川慎司　　なるべく多くの企業に「より少ない時間でより多くの成果を出す」働き方を実践してもらいたいです。それを実現するには、2つのアドバイスがあります。まずは、先ほども話しましたが、良かれと思ってやっていたことが無駄だと気付くことが大切なポイントです。例えば、金曜日の午後3時にメールの手を止めて、15分間でもいいので1週間を振り返る。振り返って成果に繋がったものをしっかりと見極めることが1つめのアドバイスですね。

その上で、仕事は会社軸、キャリアは自分軸っていう考え方をすること。大企業に入ってそのまま勤めあげたら、たくさん退職金をもらえた時代はもう終わりました。ただ目の前の仕事に取り組むだけではなく、その先に副業や週休3日という選択肢も見据えて、挑戦というよりかは実験をしていってもらいたいですね。

 

 

 

 

 

 

 

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